近一个月以来，中建材董事长宋志平参于各类社会活动的影象频频出现在相关媒体上。而一直以来很少露面的海螺集团原董事长郭文叁也在建材行业改革开放40年活动中现身。
同样作为国有企业的“职业经理人”，一个创造了水泥行业产能最大的企业，另外一个创造了水泥行业最赚钱的企业，两位管理者的骄人成绩。对中国水泥工业发展起到了至关重要的作用。
以柔克刚，央企混合所有制的开创者——宋志平
宋董与郭董的从业经历既有相似之处，亦有截然不同的地方。相似的是他们都将名不经传的企业带出了成绩，中建材成为了水泥行业中产能最大，且进入世界500强的企业。海螺水泥则成为了世界水泥领域的翘楚，成为行业公认的“赚钱王”。
中国建材集团党委书记、董事长宋志平当选“2018中国经济年度人物”。
宋总是以柔克刚，是央企混合所有制的开创者，带领中建材先后重组并购了近千家地方水泥企业。他善于运用心理战术，笼络原企业主，且恩威并施令后者心悦诚服。宋志平被称为“中国的稻盛和夫”，他是中国唯一亲手带出两家世界500强的国企董事长，也是中国最会“整”，最能“整”民企的央企董事长。
在过去的十余年里，他不仅整合了900多家民营企业。也将中建材和中材两大央企重组，合并成了资产超过5000亿人民币的巨无霸企业，按其资产规模算，新的中国建材已经超越世界建材的领头羊——法国圣戈班。
接手“烂摊子”将企业带上正规
2002年他刚接手时，这家企业欠债32亿人民币濒临破产，面对一个“烂摊子”，原总经理甚至悲壮地对他说：“我从弹坑里爬出来，你又进去了。”
在任命仪式当场，坐在主席台上的宋志平收到一封法院关于冻结企业资产的通知书。这让见过大世面，已经46岁的宋志平顿时觉得五雷轰顶，他知道企业的困境，但没想过已到了被“逼债”的程度。 当时集团的办公楼已被债权人“叠封”，楼下不敢放集团的汽车，因为稍有不慎就会被法院开走，财务部的门也被法院贴了封条，财务人员只能晚上悄悄钻进去办公。但是，上任四个月后，他就确定了企业的发展方向：集团要发展，必须搞水泥。
2005年，宋志平把仅有赚钱的企业资产，包括北新建材A股的股份，中国玻纤A股的股份，再加上当时还不成规模的中国联合水泥打包在一起，为上市做准备。为了搞定投资者，宋志平在全球进行IPO路演，与450多家投资机构高层会面，期间还穿坏了两双皮鞋。路演过程中，他发现投资者关注的重点都是水泥，而他和团队几乎是水泥行业的门外汉，这更加坚定了他通过大规模重组发展水泥产业的决心。在国内的一次IPO新闻发布会上，他对台下说“希望你们听了我们的故事之后，踊跃购买中国建材的股票。”宋志平讲了一个很长的故事，从香港讲到新加坡，从新加坡讲到伦敦，再从伦敦讲到纽约、波士顿、旧金山……台下的人听得津津有味。
2006年3月21日，迎接宋志平的是投资者纷至沓来的订单，其股票发行定价也逐渐提高，最终投资者认购倍数超过50倍，香港散户认购达到537倍，中国建材成为当时大陆企业在香港IPO表现最优秀的股票之一。
出演“蛇吞象” 重组徐州海螺
上市融到钱是宋志平水泥大计的开始，仅4个月后，中国建材就用募集到的一半资金(9.61亿人民币)，以“蛇吞象”的方式重组了徐州海螺。
之所以火急火燎要重组徐州海螺，主要是因为中国建材与海螺水泥在江苏的区域价格战使双方都面临生存的考验。表面上，这种“价格战”好像让经销商和消费者受益，但长期看，不停压缩水泥成本，提供给市场的水泥质量又怎能保证?整个行业没有利润，又何谈企业的技术创新?工人的工资从哪里涨?央企巨头和地方国企强龙的“价格战”，还“连累”了其它企业。
江苏省内其他中小型水泥企业，成本控制较好也只有微利，成本高的几乎没有利润，甚至赔本。等待这些中小企业的命运，要么是硬撑死扛，要么是等着被收购。其次，当时中国建材主要精力全放在淮海经济区，南方水泥这块几乎没任何建树。徐州的两条生产线是当时中国建材在南方的主要的水泥生产线，失去徐州也就意味着失去大半南方市场。
况且，任何一家水泥企业想长久发展，必须拥有足够的石灰石储备。由于徐州在江苏是唯一有大矿山可以出产石灰石的地方，还拥有便捷的运河黄金水道，宋志平意识到，重组徐州海螺，等于保住了南方市场。再加上徐州海螺拥有技术和管理都非常先进的万吨级生产线，这正是当时的中国建材缺乏的。所以，拿下徐州海螺势在必行。
但这笔交易，在当时却受到了质疑：用近10亿元人民币溢价收购徐州海螺，是否有国有资产流失之嫌。对此，宋志平强硬回应说：“虽然我们花了大价钱，但赢得了徐州市场，也打响了联合重组的第一枪，徐州海螺也得到丰厚回报，都有好处。”
拿下徐州海螺后，宋志平并不甘心只在江苏发力，他觉得在经济发达的南方市场，应该有中国建材的一席之地。
整合民企 建立混合所有制
2007年4月的一天，杭州西子湖畔的汪庄饭店内，有几位茶客从早晨喝到晚上。攒局者是中国建材董事长宋志平，被请者是占据南方水泥市场半壁江山的浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥和尖峰水泥的负责人。茶客之意不在茶。彼时，这几家企业为求生存竞相降价，拼得你死我活。而初涉水泥产业，欲借大规模重组迅速崛起的中国建材在南方尚无大规模布局，宋志平要借机“虎口拔牙”，重组这4家企业。
然而它们都已找好了下家，尖峰水泥甚至第二天要去马来西亚签协议。紧急关头，宋志平摆明利害，“竞争同归于尽，联合皆大欢喜”，经过一整天的唇枪舌剑，他最终化解了几个大佬的“恩怨”，让他们甘愿交出“兵权”，赢得了这场改变中国水泥以及世界水泥发展格局的战役。
2007年，中国建材联合浙江尖峰、浙江虎山、浙江水泥有限公司等企业，共同组建南方水泥有限公司。“汪庄谈判”后，宋志平继续率领中国建材南征北战，风驰电掣般重组了900多家水泥企业。
中国建材上市之初，全国约有5000多家水泥企业，但前10家企业集中度仅15%，而发达国家的这一数据在70%左右。当时全国水泥行业的总利润尚不及瑞士豪瑞一家水泥公司的利润。
经过重组，中国建材构建了淮海经济区、东南经济区、北方地区和西南地区四大战略版图，形成了中联水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大水泥产业集团。
期间，中国建材从资不抵债的无名企业，一跃成为全球第二大建材企业。2006年时，中国建材的营收和利润分别为65亿和3亿，2013年，其营收和净利润则猛增至1177亿元和57亿。
双料董事长 执掌两家世界500强
2009年6月，宋志平的人生走上了另一个巅峰——以外部董事长的身份执掌了中国医药集团的帅印，成为央企中唯一的“双料董事长”。期间，宋志平发现，医药与建材一样，同样竞争过度，遂决定把中国建材资本运营、联合重组、管理整合与集成创新的发展模式引入国药集团。推动国药集团在香港上市后，他旋即拉开整合的大幕。五年间，不仅将几百家企业收归旗下，弥补了国药在研发和制造上的短板，还完成了国药、中生、医工院、中出服4家央企重组。除此，宋志平还将国药集团的产业链延伸至健康产业，构建了央企医药健康产业平台。2014年，任期届满的宋志平功成身退。“孩子已成长，该放手了。”他说。
为了这个“孩子”，他五年内只休了两个双休日，一次是母亲生病，一次是自己感冒。他的努力换来的是国药集团的销售额由400多亿跃升至2035亿，并成为中国首家进入世界五百强的医药企业。
不论是执掌中国建材，还是国药集团，宋志平始终被称道的一点是和民企谈判的能力。很多人认为，央企收购民企是简单的事，何况中国建材上市了、有钱了，收购民企更是轻而易举。但正如宋志平所说：“我在选择民企，民企也在观察、选择我们，有些收购企业比中国建材开价高多了，但最终很多民企还是选择和我们合作。”
2012年左右，中国建材先后组建了中联水泥、南方水泥和北方水泥三大公司，从而牢牢控制了淮南、东南和北方市场，但西南市场还处于“圈地”阶段。
在西南市场中，泰安水泥是贵州市场的龙头企业，拥有位于贵州兴义和惠水的两个生产基地，年产能达到520万吨。
在中国建材之前，拉法基、海螺水泥、台泥和华润等国内外水泥巨头都对泰安水泥抛出橄榄枝，台泥当时的出价比中国建材的足足高了8000万元，但都被泰安水泥拒绝。
拒绝的原因，宋志平猜的八九不离十。他明白，在收购过程中，估值高低并不是被收购企业最关心的问题，原有团队的安置、原有品牌的处理等因素同样影响着收购结果。
他给出了中国建材的条件：原有人员及其工资待遇不变;现有运作机制不变，按照原来的方式开展市场经营、推广产品和建设渠道网络;设定一个3～5年的过渡期，在此期间维持原厂牌商标不变。这样的条件，其他企业不可能给，泰安水泥有些动心。可泰安水泥CEO龚雷海依然犹豫：央企背景深厚，会不会口头承诺不调整，却在半年或者一年后再动刀?但当他的名字出现在中国建材“西南水泥公司”的股东名单上时候，龚雷海彻底打消了疑虑。
这样一来，龚雷海在股权上的利益不再直接与泰安水泥关联，作为西南水泥公司股东，他需要顾全的是整个公司的利益，当然也包括曾经自己的公司。
不同于其他央企“蛮横”收购中小型民企，壮大自己实力，却不管收购后中小型民企的死活，宋志平对央企重组并购民企的的想法是：央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。“把所有民企都玩死，有意义吗?对我来说，一点意义都没有。”今天的中国建材，净资产有2/3来自民营资本，可以说，中国建材是一个高度社会化的国企。
九年前，一份题为《中建材是不是疯了?》的材料，送到了国资委高层的案头。这份材料，表达了对中国建材高速扩张的担忧。
曾有媒体把中国建材的联合重组称为“疯狂收购”“大跃进”，也有人质疑，这是央企与民企争利。然而事实证明，中国建材通过联合重组获得了行业规模优势，引领了行业的有序竞争。成绩也好，质疑也罢。宋志平基本都选择沉默，谈及当时的内心想法，他笑着说：“我小时候读过一本书，是赫胥黎写的，就是真理的取胜，要经过漫长的过程”。
成功带出中国建材集团和国药集团两家世界500强，推动8家央企重组，整合上千家民营企业，出版了10部著作，被誉为“企业思想家”“中国的稻盛和夫”“国企改革的铺路石”“我国混合所有制改革的先行者”。宋董不仅实践创造了国企改革创新的巨大成绩，更难能可贵的是，他将40年来的企业经营心得和对中国经济、国企改革、行业发展的一系列前沿问题的思考成果归纳出书，分享给社会各界，为中国企业的经营管理和国有企业的改革创新，为当前中国实体经济和中国制造走向高质量发展，形成了一系列行之有效的实施方案。
作风硬朗，缔造中国最赚钱的水泥企业——郭文叁
世界水泥看中国，中国水泥看海螺，海螺今天一跃成为中国水泥行业最赚钱的企业，它的缔造者就是---郭文叁，海螺水泥是怎么从一个名不经传的小厂成为今天水泥行业的翘楚呢?
郭文叁获中国建材行业改革开放四十年影响力人物
回到26年以前的1993 年，当宣城市政府将宁国水泥厂交给郭文叁时，只有一条日产4000吨的窑线。因为工厂背靠大小海螺山，所以商标命名为海螺牌。郭文叁是个 " 根正苗红 " 的人，他出生于山东的一个农民家庭，上山下乡做过知青，在 " 文革 " 末期进入同济大学，攻读建筑材料系。
1980 年，郭文叁以技术人员的身份调往宁国水泥厂，成了工厂元老级的人物。历经宁国厂的建设与发展，郭文叁一步步从技术员、工程师，升迁成了车间主任。
有宁国厂老水泥人回忆说：郭文叁不仅懂技术，更厉害的是凡事身先士卒，能和上下打成一片，大家都服他。郭董是将海螺厂当成他自己的亲儿子，把一众海螺人当成是自己的亲兄弟。1991 年，郭文叁被任命为副厂长，两年后成为厂长，那一年，他刚 39 岁。
不怕得罪人 开启步步领先的新征程
郭文叁刚上任便做了得罪人的事情。1992 年底，由于统配和价格管制体制的取消，水泥产品开始随行就市定价，众多企业的利润蹭蹭直涨。有了钱，各大水泥厂开始发展各种副业，一片歌舞升平之势。那时的宁国厂因为业绩出众，赚的钱比同行多，投资也更猛些。
他们计划建设 18 层的办公大楼、投资大理石厂，还搞了煤气站等一揽子项目。结果郭文叁一上任，便大刀阔斧清理了这些投资，办公楼、煤气站全部取消，坚决将钱留在公司的池子里。
如此大动作，难免动了某些既得利益者的蛋糕，但郭文叁得到了大量中层、基层员工的支持，原因在于他同时开展了以工资制度为突破口的一系列配套改革。郭文叁将竞争机制引入宁国厂内部，能力到位就升迁、在什么岗位拿什么钱，各岗位奖勤罚懒，按贡献分配。能者上庸者下，有能力者收入提高，企业上下众志成城，干劲十足。
事后看来，郭文叁的这两手变革对于宁国厂极为重要，同时期 " 风光无限 " 的其他水泥厂，多因为无法收回投资而陷入困境，轻者亏损转卖包袱，重者则直接破产倒闭。 郭文叁不仅管住了企业的钱不外流，还大胆向 " 外面 " 要钱。" 十四大 " 后，市场经济体制逐步确立完善，提出企业不仅要从经营中获取资金，还要从资本市场取得资金。郭文叁一上任便找到安徽省政府，研究利用外资的可能性。研究合资模式、选择合作对象、资产评估……
郭文叁一边抓生产，一边 " 摸着石头过河 "，经过 1 年多的筹备与各方商谈，1995 年 1 月，中外合资的安徽海螺水泥正式成立，外资以 2500 万美元现金入股，用于技术改造。这是中国大中型水泥企业利用外资的第一号案例，先人一步的郭文叁，就此开始了步步领先的征途。
技术领先 打破多个纪录
海螺的第一次技术领先，正是源于对外资的利用。1995 年 4 月，利用自有资金和外资，宁国厂投产建设了日产 2000 吨熟料预分解窑新型干法生产线。这是海螺历史上最重要的项目，也是中国水泥产业史上最重要的项目之一。 此前，国内 2000 吨级新型干法生产线的投资均在 8 亿元上下，工期 32 个月，投料后一年达到设计产量。而宁国厂的新生产线，总投资仅 3.4 亿元，工期 18 个月，投产后即达到设计产量，一举创下了国内外投资最低、工期最短、建设质量最好等多个纪录。
项目建成后，在国内水泥界引发轰动式效应，郭文叁和海螺瞬间成为各方拉拢取经的对象，出于地方国企的身份，他们也倾囊相授，来者不拒。
虽然技术共享，但海螺始终领跑，别人怎么也追不上。这次项目后，郭文叁便用 " 省 " 下来的资金创立了设计院，集结技术和资源优势，不断跑出低投资、高技术的先河。日产 5000 吨生产线、日产万吨生产线、第一个千万吨级熟料生产基地……直至世界上技术最先进、单产规模最大的日产 12000 吨生产线。
期间，郭文叁还持续在环保节能上下功夫，他们研发出了第一套水泥纯低温余热发电机组、第一套利用水泥窑处理城市生活垃圾的系统……后来，海螺干脆做起了城市生活垃圾焚烧项目和厂区蓝天绿水计划，建成了两条世界最强的垃圾处理系统。在郭文叁的领导下，大胆尝试，敢于第一个吃螃蟹，1997 年底，海螺水泥成功登陆香港资本市场，成为中国水泥境外上市的 " 第一企 "。2002 年，海螺水泥又在上交所上市。在资本市场，它是长期热议的标的行业绝对龙头。郭文叁则是以钢对强，其作风强硬，敢想敢做，从不轻易放弃。硬生生的将一家安徽乡下山沟里的小水泥企业做成了世界知名品牌。
而美中不足的是在2015年2月，安徽省原副省长倪发科落马，央视《焦点访谈》的专题报道中，披露了行贿倪发科的9人名单，郭文叁的名字赫然在列。同年11月安徽省委省政府宣布，郭文叁同志因已到法定退休年龄，不再担任海螺集团董事长兼党委书记职务。而近几年，郭文叁又身陷员工股权纷争，据了解，海螺集团是安徽省的标志性企业之一，旗下有两家上市公司海螺水泥和海螺型材。上市公司数据库相关数据显示，海螺集团的实际控制人为安徽省国资委，第二大股东为安徽海螺创业投资有限责任公司。
虽郭文叁一直处于“行贿门、维权门”的议论中，但是不影响数有万计的水泥人对其管理才能的折服，更不影响海螺水泥人对其的尊敬和爱戴。水泥行业响当当的赚钱王，其企业核心魅力为郭文叁在位时创下的“海螺魂”。
而中国建材虽在赚钱方面比海螺水泥略显不足，但是在赢得人心方面，宋董的经历又着实为水泥企业管理者上了一堂“大课”。在国企改革的过程中，有部分企业职业经理人深陷其中，不能自拔。各种利益输送，权钱交易，甚至不惜将国有资产转移至为一已私利创建的“影子公司”。而在宋董的从业经历中，从未出现过类似的国企改革常见的诟病。
无论如何，这两位水泥行业的领军人物，都值得行业从业者尊敬和爱戴，正是他们引领中国的水泥行业走向世界，在世界领域占有一席之地。那句世界水泥看中国，正是在他们那一代人的努力下而获得。
