——兼谈人员素质对设备完好运转率的影响
提高劳动生产率是任何企业都值得重视并考虑的问题，对于现代水泥企业随着预分解技术的诞生，提高了设备运转质量的可靠性，再加之自动化技术的应用，水泥行业的劳动生产率已经有了明显的提高。又由于企业办社会的体制彻底改变，社会工种大分工的形成，集中维修所需要的劳动力已经专业化，企业中现在固定员工人数已经是原有的1/8~1/10，如果考虑生产规模的增加，水泥的劳动生产率已经从200吨/人•年的状态，增长到如今高达1万吨/人•年的水平，提高了50倍左右，这是突飞猛进的进步。但这种水平仍不是世界的先进指标，更不是没有提高的余地，应该说，至少还有一半的潜力可以发挥。本文正是为实现这种目标而开展抛砖引玉的讨论。
一、有效工时利用率是提高劳动生产率的基础
1、什么是有效工时利用率
为了讨论清楚劳动生产率，首先应该明确对有效工时利用率的认识。因为提高劳动生产率决不意味着让工作人员不休息，任意加大工作负荷，任意延长工作时间，而是要靠科学的、有节奏的高效率工作。
有效工时利用率是指员工在每班有效工作时间所占比例，它的计算是：为完成每班有效工作所需花费的时间（小时）为分子，以八小时（一个劳动工日）为分母。为什么要讲“有效”，是因为现在的岗位中有很多工作是因人设事，即所做的工作对企业没有任何效益可言。比如，要求工人每小时现场检查窑的托轮轴承温度，且不说有无必要每小时检测一次，实际该温度早已反映在中控室，而且有报警设施。那么为什么要求工人去做呢，答案是他的工作量不饱和，在当今国内新型干法生产线中，这样的管理要求比比皆是。所以，提出工时利用率的有效性，才能真正反映劳动力工时利用的充分性，也才是劳动力管理的高水平。
在考核与计算某项工作所需要的工时中，应该以一般员工的能力取平均水平。这点对于体力劳动工作，差别有限；但对于脑力劳动工作，相差则会较大，而这点恰恰是区分能否胜任工作及同岗不同酬的重要指标。
2、延长工时只能降低工时利用率
与高效率有节奏的工作要求相比，国内大多水泥企业是反其道而为之，采用延长工时、减少员工人数，达到提高劳动生产率的目的。比如，采取三班三倒制，即取消了每周两天的休息时间；或采取三班两倒制，即每天工作12小时为一班；还有不少企业规定每周休息一天，甚至全年只能休息春节三天。 这些作法可能是很多企业创业时的经验法宝，也可作为某一项突击任务安排，但是如果长期坚持此作息制度，尽管节约了一班用人，但是不会有好的效益。因为人的精力是有限的，客观规律需要工作有张有弛，延长时间的结果且不说会影响人体健康及生活质量，更必然是以降低工作效率为代价。
在计划经济年代的国有企业中，我们曾有过这样的尝试：当时为了抢修常常需要加班，每个月仅烧成车间都会有200个以上的加班，而且越来越多，加班费已成为员工的部分正常收入。后来实行加班费承包制，即只要完成任务，不论是否加班，按定额发放加班费，超过定额自负，且影响生产追究责任。此令一出，真正的加班量大大减少。此例说明，员工自身同样蕴藏着提高工作效率的巨大潜力，农村的“三自一包”道理是这样，工厂的工作又何尝不是如此呢？
因此，如何激发劳动者（被管理者）的主动工作积极性，而不是只靠纪律规章约束的作法，是有作为的企业管理者永远不能脱离的课题。
3、如何计算劳动生产率
众所周知，企业的劳动生产率是指该企业每人年均创造的产品数量或价值，其计量单位是吨（熟料或水泥）/人•年或元（人民币）/人•年。用价值单位则与企业的经营水平及市场销售形势等因素有关，可比性较差，一般较少用。用产量计算的方法是指当年生产的产品数量除以当年在册的员工人数。其中产量的计算，因为熟料与水泥产品是散装物料，往往会受盘库准确性的影响，但是以年为考核单位时，误差已大大缩小，更何况大宗物料计量问题已不属本文讨论的范畴。同时，当年的产量还与生产组织管理水平及技术水平有关，这也不是本文的任务，可以一律按设计能力计算。
这里着重讨论的是如何统计劳动力人数，本来这是一件很容易的事，但是由于各厂的生产规模不同、工艺不尽相同，原料来源与产品的各类形式不同，劳动力的管理模式不同，统计结果差异仍会很大。现就如何处理几种在水泥企业中常见的统计差异提出如下看法：
⑴ 矿山自行开采与外包差异较大，甚至与直接采购原料相比，都需要统一口径。
首先要判断这种外包的合理性：通过外包后，企业所能节约的人工成本（包括工资、劳保、三费一金等），要比外包时企业要支付的劳动力费用高，至少相抗衡，才能承认外包方案合理。
由于进厂原燃料的卸车方式（机械或人工）不同，甚至有的企业用电石渣代替石灰石。为表现企业在这方面的技术与管理水平，具体人员数字都应计算在企业劳动员工内。
⑵ 企业为了进一步节约劳动力，将维修工作、铲车倒料、大修换砖等工作，甚至有些“养兵千日，用兵一时”的工种，由社会大分工的专业公司解决。但这种方案都要在与企业自身独立完成的效益相比之后所决定。
⑶ 临时工的配置，如生产线的清洁工应当计算在劳动生产率内，而行政清洁工、食堂、安保等后勤人员不论是否承包，都是在全员劳动生产率的概念之内。至于社会办的学校、医院、托儿所等均不需要计算在企业员工范畴内。
⑷ 包装等计件工作的员工，应当计算在劳动生产率内，以反映当地散装率的推广水平及自动化程度。但自行生产包装袋的生产人员不应计算在内。
本文所要讨论的提高劳动生产率途径不是指上述范围的人员，而着重分析从破碎至水泥散装出厂的整条生产线上员工设置的合理性及可挖掘的潜力。
二、我国现代水泥企业劳动生产率存在的问题
随着机械化自动化程度的提高，我国传统劳动组织模式表现出有如下不相适应之处：
1、现有劳动组织结构与先进生产力不相称
在我国大多新型干法水泥生产企业中，不论劳动组织结构如何称呼，实际执行的是车间岗位制，最大特点是：车间下设若干岗位，维修与维护分工明确。这种劳动组织形式表现出如下问题：
⑴ 大多员工的工时利用率不高。在新型干法的水泥生产中，采取中控室集中控制，作为人数最多的工种——现场巡检工，他们在现场既不直接操作设备、控制参数，不负责产质量等指标的完成；又不负责开停机。每天的工作就是为设备加油及清洁卫生等简单劳动，如果设备正常运转，一般只有两个小时的工作量，即工时利用率仅为25%。在新型干法工艺成功运行后，这种工时利用率恰恰是劳动力管理的软肋，因为事情不多，就会发生脱岗、睡岗等现象，企业为了严肃劳动纪律，也煞费苦心，安排查岗、处罚等方法，无所不用其极。事实上，这种治标不治本的办法，永远不会有任何收效，因为即便这些人都睁大眼睛地坚守岗位，实际并没有为企业做任何贡献。
⑵ 即便是计算在工时利用率内的工作，也存在着大量无效工作。这是一些领导为了不让员工无事可做的不得已办法，只好安排他们做着那些形式上的无效劳动。比如有的企业让员工每小时必须检查设备一次，并做好记录，但这种安排本身并不符合设备运转的需要，事实上很多设备只要每班认真检查一次，就不会有故障发生，关键是有多少员工会检查设备，又能认真检查设备；又如有的企业有意取消料位计的配置，安排人工测量库中料位，并美名为有利于检查库顶设备，实际上人工‘量库’不仅工作量大，而且准确性与及时性极差，很难满足生产控制需要。由此可以看出，类似增加员工劳动量的决策实在是事与愿违。
⑶ 分工不当造成的工时利用不充分。比如，巡检人员与维修人员为互不相干的两套人马，按照传统作法，大多企业都拥有专职的设备检修人员，他们中有一批人技术精良，随时等待事故抢修，此时确实不分昼夜，但是一旦设备运转正常，他们便消极等待下次事故的发生。相反，所谓巡检维护人员在设备停车后，他们由于没有技能只能做些杂事，甚至无事可做，运行后虽称为巡检，实则只是为设备清洁、加油而已。
⑷ 将巡检工作仍按水泥企业的传统工种过细分工。如大多巡检工作仍是分为工艺巡检、机械巡检、电气巡检、仪表巡检等，几组不同的人在重复着相同的路线走路爬楼，浪费了不少时间与精力，而且在发现与排除隐患的工作中，都存在侥幸心理，互相扯皮推诿，效率极低。
⑸ 不利于员工素质的提高。大多现场员工从事的都是简单劳动，他们尽管压力不大，但提高他们能力的机遇更不大，致使他们没有追求，没有进步，这是当前劳动组织方式最为致命的缺点。素质不高的员工无法及时发现生产中隐患、解决生产中的难题，而高素质的员工又不能在现有的劳动组织中发挥有效作用，他们不会安心于这样的工作环境。要想解开这个死结，只有彻底改变这种死水一潭的劳动组织方式。
2、员工技能素质普遍不高
随着生产线的机械化、自动化程度的提高，员工数量可以大大减少，而且劳动强度也会大大减轻，但它需要有更高素质的员工完成与之适应的巡检维护工作。企业的高层管理及人事部门面对这个问题，对以中央控制室操作的生产系统如何才是真正的巡检，做好巡检的必要性是什么，什么人能做好巡检等等方面没有作过认真的思考，甚至认为目前所实行的岗位制翻版就是巡检制，他们并不认为高素质的巡检人员是必要的，也没有这种素质员工的标准，更缺乏培训出高素质员工的思想准备及具体方法。这才是当前员工素质不能适应巡检要求的最根本原因。
新型干法水泥生产在国内已经发展有二十余年，因为它是从传统的生产方式中诞生的，所以对巡检工的培训仍然习惯按照原有岗位工的办法，只是让受培训的人跟着老的岗位工带几个月就算完成，有的人甚至认为不用培训，以为他们可以自发地学会发现设备存在的隐患。这样培训的结果使他们只能掌握水泥生产的一些基本流程和不系统的生产知识，但不可能知道巡检的任务是发现并排除隐患，不能系统地了解设备的隐患有哪些，不具备发现隐患及处理隐患的基本能力，只能在隐患已发展成事故后才能发现并向上报告，这种维护设备的水平只能是纸上谈兵，在高谈阔论而已。直白地说，现在要想找到高素质员工上岗巡检，真是难上加难。这个问题既是新型干法生产进一步提高劳动生产率潜力的瓶颈，更是提高设备完好运转率的瓶颈。
3、对人员的工作效率缺乏考核指标。
自从新型干法生产线投产以来，大多数企业对员工的考核都统一以吨熟料或吨水泥指标工资含量考核，且不说该指标是否完全合理，只说对此指标能直接起完成作用的岗位主要是中控操作员，显然，如此简单粗线条的考核方法，不但无法提高全体员工的积极性，而且制约着企业劳动生产率的提高，更无法提高企业中其它岗位优秀员工的待遇。
三、提高劳动生产率的目的
1、为了提高企业效益而提高劳动生产率
不言而喻，提高劳动生产率的最终目的应该是提高企业效益，但这决不意味着是依靠节省劳动力降低工资总额实现，因为这种途径节约的潜力极为有限，而且副作用较大。面对中国当前的经济和国民收入，劳动力成本并不高，相反，恰恰是由于劳动力工资过低，阻碍了劳动力素质的提高。所以，人力资源管理提高企业效益的途径，主要是应该通过提高员工素质、激励劳动者的积极性的手段，使设备的运转处于极为可靠的状态。具体讲，就是通过劳动组织机构的逐步改善以及不断提高员工素质这两大渠道，其中提高劳动力素质需要增加一定的培训投入。企业领导只有树立这种指导思想，才会导致有一系列的正确做法：在提高劳动生产率之后，只要减少定员有了可能，首先应考虑将节省的工资额，用于提高企业有贡献人员的待遇，使企业对高素质员工具备更强凝聚力，从而为更高劳动生产率打下基础；反过来，也只有这种做法，才能鼓励员工提高素质，而且能留住并吸纳高素质人才进入企业。如此下去，企业的人力资源管理才会进入良性循环。
说到底，提高劳动生产率决不是为了节约企业的工资总额。
当前，某些企业在精简人员时，机械地强行压缩编制，甚至制定政策鼓励愿意离开的员工，结果是能干的员工离开企业，进一步降低了员工素质，表面上工资总额有限地降低，但企业效益降低得更快，成为恶性循环。
2、提高设备维护水平是靠人精而不是人多
这里不妨以维护设备的有效性为例，说明提高企业效益不应以压低工资总额为手段，相反，要以调整合理的组织机构为契机，制定有效的考核办法，加大加快实效培训的执行力度，达到维护人员少而精的水平，实现压缩人员却保持工资总额不动的效果，不仅提高了劳动生产率，而且一定要通过提高员工维护设备的水平及能力，实现提高设备的完好运转率，从而达到提高企业效益的目的。
“三个和尚没水吃”的典故可能无人不晓，但是在新型干法生产的设备管理中，却不难找到这样典故的翻版：比如按片区（即扩大的岗位）分管设备巡检维护工作；又如无专人负责的设备润滑办法；还有按班交接的设备卫生清洁，都是那种谁都管、又谁都没有明确责任的工作。这种劳动组织机构就促成了多人负责、实际是无人负责的状态。
谁都明白，为了维护设备运转，必须要有人定时检查设备运行状态。就如同人保持健康就要有必要定期的身体检查一样。但是，目前更多管理者是在检查人，考查员工是否去现场进行检查，他们煞费苦心，要求员工到现场时拨动设备旁的检查牌指针，或到设备旁签字等办法。可是员工又是如何应对这种要求呢，比如，他们可以只签字、只拨针，却不检查设备。就好像体检工作如果不对检查的可靠性负责，这种体检同样没有必要一样。这是将管理内容变成管理目标后，主动管理就会变成被动管理的典型例子。为什么没有实现员工自觉检查的要求呢？原因很简单：一是没有激发他们自觉检查的机制，即考核制度是“大锅饭”；二是他们不具备检查设备的能力，即缺乏针对性地实效培训。
当前，很多企业对设备检修人员的管理分工上，究竟是按车间分散管理，还是由公司集中管理，或者是两者兼而有之，在反复不停地讨论与调整着。唯独没有在如何制定有效的考核制度，及如何下功夫通过培训提高员工巡检能力上，做出大胆尝试；唯独没有突破维修与维护之间不可逾越的界限，勇于提出设想并予以实践。一方面是现有人员的工作量不饱和，另一方面又反映人手不够。他们总是怨天尤人，强调人员素质不够，可是，如果真有这样素质的人，他们能在当今的劳动组织状态中生存吗？更何况，素质的提高是严格要求及认真培训出来的，不可能等待。如果说过去是因为设备的可靠性与自动化程度不高，必须设置岗位工，对人的素质要求可以迁就；那么，现在已经有中控室的DCS系统控制，设备的可靠性及自动化程度已有大幅度提高，对员工高素质的要求及科学地培训，就是迫不及待的任务并需要尽快付诸实施。
3、要使维护人员精干就要科学地改善劳动组织、进行有充实内容的培训及实施严谨易行的考核制度三大措施结合并行后，人员的素质就会越来越高，下面将讨论具体做法。
四、现代水泥企业提高劳动生产率的途径
只有企业一把手已经完全理解调整传统劳动组织结构的必要性，相信将会取得显著效益，才会决定开展这项工作，主持组织制定一系列政策并坚持不懈地推行，使这项工作顺利进行，并取得成功。
1、建立合理劳动组织是提高劳动生产率的切入点
新型干法水泥生产线的劳动组织应当是紧凑精炼扁平式结构，才能使每个员工的工作能量充分发挥，从高层管理到员工的管理层次不需超过三级。那种传统水泥企业习惯的车间班组式管理不仅不利于提高劳动生产率，更主要的是不适合有中央控制室操作的现代化企业管理。生产线的一线人员可以大为精炼：与中央控制室的操作人员相对应的巡检工段，每个工段只有四班三运转的八个人，建立由三人组成的专职润滑组，他们都统归生产部管理。技术管理由技师班及工程师室组成，再就是化验室的检验人员，它们可以归总工直属。实行这种劳动组织的关键是要求巡检人员具备较高的综合素质，有效地开展巡检工作，达到以维护为主，维护与维修统一结合的效果。
在人们的心目中，电焊工、电工、司机等等工种都会有很明确的技能要求及标准，但是在新型干法水泥企业中，人们从来没有明确过巡检工作为一个工种所应具备的素质要求，甚至都没有认真考虑过，达到什么标准才是称职的巡检工，这是建立合理劳动组织必须解决的前提。
称职的巡检工要具备两大方面的素质：一方面要具有对设备存在的隐患及时发现的能力，这种能力是包括工艺、机械、电气及仪表等各专业在内的一般隐患识别。另一方面要逐步具备会排除这些隐患的能力，即具有电焊、钳工、起重、电工等方面的基本技能及证书。达到这样要求的人在目前的企业中虽然不多，但具有一定文化基础（技校或高中）的年轻人，通过滚动式培训及实践锻炼完全可以造就。这个员工队伍开车时是精干的巡检维护班子，停车时就是熟练的检修队伍。他们与技师、工程师结合起来，运行时是严格三级巡检制度的执行者，检修时就是各项检修任务的完成者。
为了激励广大员工提高劳动生产率的积极性，对机构改变后节约劳动力的作法，一定要防止随之减少工资总额的作法，这种急功近利的方式，好像提高了企业效益，但势必伤害大多数人的热情，员工会以各种形式表现出来对企业不利的行为。前面已经提到我们企业员工的工资占成本的比例并不高，应该利用提高劳动生产率的途径，以减人不减工资总额的方式，按照贡献大小提高员工的工资待遇。
2、通过培训提高员工素质是提高劳动生产率的前提
培训并不是陌生词汇，尤其是走形式或走过场的培训更是让人不以为然。为此，这里要着重介绍综合巡检人员的培训内容及方法。
为了掌握发现隐患的方法，首先要熟练地背会生产线每一台设备的巡检点有哪些，这些点有哪些检查内容，这些点会发生哪些隐患，判别隐患的标准是什么，如何使用仪表检查并用数字表达这些隐患。然后将这些熟记的内容结合到实际的现场设备上，具体落实检查的手法及程序。需要强调的是，生产线的设备不论是工艺、机械、电气、仪表各专业的基本知识都要求受训人掌握，各专业的工程师、技师都要分别授课及示范。授课内容只要求讲解不正常的症状及识别方法就可以了，千万不要过多讲解理论知识，甚至讲解与本生产线所用不到的知识，因此授课人一定是来自生产企业具有较丰富实践经验的工程师，而不是学校出身的教师。所有这些内容经过一个月的课堂授课及现场示范，具备高中及技校学历的年轻人都能掌握。
为了具备排除隐患的能力，首先要熟练地掌握排除隐患的相关规程，包括机械的八大规范及润滑规程，电气的五大规程，仪表的三大规程及工艺的六大规程。然后将每一规程都要在现场进行反复练习。执行任何规程都要有基本技能作为支撑，培养基本技能可以分批脱产到附近的职业学位培训，学习电焊、电工、钳工、起重等技能，实践证明，每项技能经过脱产一个月的培训都可掌握，并通过考核获得证书。应该强调，掌握这些规程及获取证书，不仅是操作技能的必要，更为保障人身安全的必要，万万不可松懈。
上述内容已在“水泥新型干法水泥生产精细操作与管理”一书中有详细介绍。这些培训内容和方法目前还很少有企业完成，因此，也需要有得力的各专业技术人员在理解基础上，发挥自己特长，结合企业实际情况实战培训。从这个角度讲，企业拥有高素质的技术人才和管理人才是提高企业人员整体素质的前提与关键，即那些能充分理解并掌握新型干法生产特点的人，才是胜任该工作的主导，企业首先需要解决他们的素质提高，然后结合上述内容有针对性地培训员工，并根据培训效果落实鼓励政策，才可能实现该目标。
3、科学易行的考核方法是提高劳动生产率的必要手段
任何合理的劳动组织都要有一种激励方法去落实，这种方法不仅使员工自己有迫切提高素质的愿望，而且有更想做好本职工作的动力，使员工感觉到他不是被迫干，更不是逼他学。这种激励办法就是看技能定待遇，看业绩付报酬。当前大多企业实行的吨工资含量包干的办法是无法达到这个效果的，这不仅因为很多本职工作与产量不发生直接关系，更因为仍以产量考核本身就不符合精细管理的要求（详见“对产量指标作为第一考核目标的置疑”一文，刊登于本刊上期）。
为此，这里可以推荐一些考评方法及标准：
中控操作员应该以吨熟料热耗、吨生料或水泥电耗进行考核，质量指标辅之；巡检工应当以发现隐患多少及重要程度，排除隐患多少及难易程度考核；润滑工应当以润滑质量考核，并辅之以润滑油消耗量；化验工主要以生产稳定程度为考核内容，辅之以检验的准确性；技师及工程师以设备故障发生率为主要考核内容，辅之以员工素质提高程度。其它管理人员都应以为生产稳定程度（即标准偏差大小）作为考核依据。
目前在不少企业实行同岗同酬的作法，这种人事工资管理制度虽然简单易行，但非常不利于提高员工素质，不能鼓励员工求真本事、真能力，而只求争取好岗位、好位置。很多企业目前没有这种看技能付报酬标准，这是企业领导及人力资源管理者的水平反映。
4、正确处理人员流动问题
在人员培训之前，有不少企业存有较多顾虑，其中最大的担心是培训后的人员流失问题。在当前的市场经济中，这确实是需要面对的社会现象。实际上，这是充分显示企业对人才的竞争力与吸引力到底有多大的一个重要侧面。如果企业能做到如下内容，这种担心就是多余的：
企业要建立良好的文化氛围，使绝大多数人心情舒畅，看到企业的欣欣向荣，美好前景，有进取心的人能愿意离开这种企业吗？同时，企业一定要能做到待遇与能力相对称，使每个人都能看到，只要努力干，就一定会有光明前途。当然，在选聘受训员工时，只要具有中等文化学历就可以，太高学历的人很难留在企业，尤其作为综合巡检工人。在选择培训对象时，要注意用人所长，扬长避短，比如，巡检工要选脑子反映快，动手能力强的人。特别是机电一体化的中专、技校的毕业生；而润滑工要选忠于职守，自觉性高，但创造性不高的员工去做。不能发挥其所长的用人机制不但对企业是浪费，而且员工自身也不会安心。再说，能充分发挥员工能力的这种劳动组织，并不是每个企业都能实现的，真正有能力的人肯定要选择这种大有作为的企业去奋斗不止。对自己有信心的企业应该制定能进能出的政策，甚至对那些确有能力、但一时没想通而离去的人要欢迎他们重新返回，显示出坚强的凝聚力。
企业中那种“顺我者昌、逆我者亡”的文化氛围，只能搜罗到更多的应声虫，而不会吸引有创造性的劳动者。这是企业某些领导者缺乏自信的表现，他们担心下面的人会超过自己，不惜动用手中的权力进行打压。中国社会发展如此漫长，这种文化意识深厚是重要原因，政治上如此，影响国家兴衰；办企业更如此，企业难以兴旺。一个有作为的企业家，不但自己要敢于大胆启用有头脑、有责任心的人才，而且要严格查防那些打击员工积极性的基层领导，凡是有能力的人员流动出去，都应该检查有无这方面的因素存在。
应该承认有些企业家运作资金的经验，是发家之道，但如果经常挪动员工工资作为它用，而影响按时发放，并不是良策，它不仅不符合国家劳动法，而且是企业资金实力不强的信号，要以失去员工的信任为代价，也是使员工、特别是使高素质员工流动的温床。
新型干法水泥企业迅速发展，需要越来越多、越来越精的管理与操作人员与之适应，只有企业领导与人力资源部门的理念更新、勤奋工作，当前员工素质束缚生产力进一步提高的局面一定会很快改变，我国新型干法水泥生产不仅是产量列居世界第一，而且其运转水平也一定会很快赶上世界先进水平。这正是本文的愿望与目的。
作者：水泥人网资深顾问谢克平
