12月21日，北京大学光华管理学院主办的“第十六届北大光华新年论坛”在北大邱德拔体育馆举行，论坛主题为“文化重塑与经济转型”。中国建筑材料集团董事长宋志平在高峰对话环节做了发言。
宋志平部分发言内容如下：
宋志平：我是做水泥的，我做到4.5亿吨的水泥，全球第一。但是，转型实际上不是转行，不是说我们水泥不做了，这样大的一个水泥的需求，我们不可能大家从水泥里都跑去做电商。其实转型是指我们各行各业，我们要用新的创新的理念，用新的技术来提升我们这个行业的素质和水平。
主持人让我从我这个行业看看文化重塑和转型升级，我想讲这么两个观点，一个观点我觉得现在“新常态”下，我们的问题很多，机遇也很多，各方面利益的诉求也很多。那么，在这种情况下，我们的增长应该是一种什么样的增长?看起来是一个增长问题，也是个文化问题。我觉得我们还是应该提倡包容性的增长。在能充分照顾到社会、环境和方方面面相关者的利益的情况下，来考虑我们的增长。
我讲的不能只考虑自己的，单方面的增长，要考虑到整个的协同的整体的全局的增长。我觉得这是一个很重要的观点。因为过去我们在增长的时候，往往自己只顾自己，有时候光顾了社会的责任，有时候光顾了环境等等这些问题。我们追求了“大”，追求了“快”，追求了“多”，但是我们带来一系列的问题。所以，在我们转型的时候，我们的思想，我们的文化，按我们孔子讲的适可而止，能够照顾到方方面面，应该有这样一种包容性的文化来处理我们企业，和我们行业，和我们社会生产，经济方面的增长，这是我的第一个观点。
第二个观点，关于转型和创新，我觉得应该走一条融合型创新的道路。比如我们说改革，改革既有国企，又有民企，那么，我们讲一会儿要国进民退，一会儿要国退民进，我们讲国民要共进，国企和民企能够交叉持股，达到混合所有制，达到共同的发展。比如我们讲刚才的题目，传统产业，水泥和互联网，鼠标，这15年前我们有一句口号叫“水泥+鼠标”。强调了传统产业和互联网的结合，如果没有实业，互联网也是没法做的，互联网只是解决了我们一个商业模式。但是，我们要提升传统行业的素质，比如中国建材，我做水泥，以前的水泥是几百人一个工厂，现在实际上几十人，甚至可以做到无人工厂，可以用互联网的远程控制，可以用智能化的模拟的办法做到，这个把它结合起来。所以，我觉得这之间可以融合在一起。
再比如现在大家讲的比较多的，比较时髦的，就是比较时尚的大众创新。以前我们讲以企业为主体的创新，这两个之间也是可以融合的。其实企业的创新可以和大众创新联合起来，大家的创新可以给企业外包出去，外包的创新，大家以企业做平台获得创新。所以，我的意思就是之间是可以联系在一起的，这就是我的观点。
主持人：刚刚谈到混合所有制，大家讨论非常多，这个混合所有制当中自然就出现了所谓的文化冲突，包括对企业文化的理解。民营经济和我们所谓的国有经济之间的互相的冲突或合作。您在做混合所有制的过程当中有一些什么样的现实摆在您面前?您怎么来解决这种文化的冲突也好，文化的重塑也好?
宋志平：混合所有制其实我做了很多年。混合所有制企业在我做的建材里面有1000多家，以前我做国药的董事长，企业有600多家，大家想想有多少家。但是，混合所有制也不像大家所讲的国企、民企融在一起，好像是水和火，好像必然要引发矛盾。其实混合所有制只是说我们是把国企的实力和民企的活力结合起来，形成我们的竞争力。所以，混合所有制实际上不管是你的钱加上我的钱等于更多的钱，而是我们优势互补，其实大家互相需求。比如国企需要民营企业的拼搏精神和市场的活力，民企也需要国企的实力，其实是互补的。所以，一讲起来总是看到他们的差别和对立，其实咱们讲到辩证法，对立统一，过去强调对立太多，我们想问题都是想对立，其实我觉得统一更重要。
所以，在我做混合所有制的时候，其实我们没有遇到大的矛盾和冲突，为什么?第一、有一个共同的战略被大家认同。第二、有一个共赢的机制给大家。第三、是我们大家一个共同的文化，一个包容的文化，大家能够互相照顾，彼此尊重。我觉得这些就够了。所以，做混合所有制即使那么多家，到今天为止还没有一家就不干了，到今天还没有过。所以，我觉得混合所有制是完全是可以的。
