【水泥人网】“ 十一五”期间，中国建材集团坚持遵循发展规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题，从一家以新型墙体材料为主业的规模不大的企业，成长为我国建材行业最大的综合性建材企业集团和行业排头兵企业，成为推动行业联合重组、结构调整和科技进步的中坚力量。
中国建材取得跨越式发展的主要经验之一，是积极探索央企市场化经营的模式，走一条包容性成长的道路。集团所属南方水泥有限公司共重组150家水泥企业，其中有65%是民营企业，15%是地方国企，20%左右是混合股份企业。
中国建材的这种市场化经营模式不仅带动了其他所有制企业共同进步，也大大提升了集团的市场竞争力。2010年，中国建材销售收入达到1354亿元，实现利润75.6亿元，就业员工10万名，上缴税金103亿元，净资产收益率高达22.5%，在为国家创造了高额回报的同时，集团创造利润的60%归属广大社会投资者和股民。
近日，记者采访了中国建材集团董事长宋志平。
中国建材集团董事长宋志平
怎样理解“央企市营”
记者：中国建材跨越式成长的重要经验，是积极探索央企经营模式，你总结为“央企市营”。请问“央企市营”究竟包含了哪几层意思？
宋志平：央企，是指企业的资产属性，中央直接管理的国有企业；市营，是指企业机制和运作方式。也就是说在社会主义市场经济下，作为央企应该市场化经营。
中国建材集团的“央企市营”包含了“央企”与“市营”两层意思。
作为“央企”，从它的公有制性质和社会作用来看应包括四个方面的内容：一是要保持国有控股地位不动摇、坚持企业中党组织的政治核心作用，坚持职工群众在企业的主人翁地位；二是带头执行党和国家的方针政策，带头践行科学发展观，带头推进产业升级、科技创新和节能减排，带头大力发展新兴产业；三是在企业发展过程中，主动承担政治责任和社会责任；四是创造良好的经济效益，为国家保值增值，为全民积累财富，真正成为我国社会主义经济建设的顶梁柱。
关于“市营”，即按照市场化的要求，改革央企的内部机制和运行模式，这主要有五个方面的内容：一是央企控股的多元化股份制，就是产权多元化。与单一产权相比，多元化股份制能使公司更有活力。现在央企单一产权的很少，包括中国建材在内，很多央企旗下都有上市公司或者多元化的公司。也就是说，央企的多元化产权改造已经不断深入。
二是规范的公司治理结构。央企过去没有董事会，国资委推行董事会试点工作的几年来，包括中国建材在内的部分央企建立了外部董事占多数的董事会，形成了“国资委—央企董事会—央企经理层—全体职工”的清晰的委托代理模式。国资委是出资人代表，董事会是被委托经营企业的机构，请一些有决策能力和水平的董事做决策，再找一群年富力强的职业经理人执行。这样就形成了政企分开、所有权和经营权真正分离的规范的治理结构。这几年中国建材的运营证明，规范的公司治理结构是确保企业稳定发展的组织保证。
三是职业经理人制度。职业经理人制度既包括经理，也包括董事，董事也应该从市场中来。中国建材股份公司有六位独立董事，都来自于企业外部。经理层由董事会聘任，更应该是职业经理人。中国建材职业经理人有三种来源，第一种是企业自己培养，第二种是从市场上选用招聘，第三种是在重组过程中跟着重组企业进来的。中国建材对于职业经理人，坚持按市场论价，根据做过什么，有多大能力，有没有职业操守，给出职业化待遇，做不好也有退出机制。虽然这样做常会有压力，但最后能够让企业有效率，让国家资产保值增值，给国家一个好端端的企业。
四是公司内部机制市场化。过去常讲企业用人用工与激励三项制度改革，就是内部机制。干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降，这些说起来容易，做起来没那么简单。国资委每年对中国建材进行考核，中国建材总部也有一套薪酬与激励制度，每年对干部进行考核。现在各类企业里不同的职务收入差距已经拉开，央企也是这样。就那么多位置，怎么保证优秀的人上来？一定要市场化，只有内部机制市场化企业才有真正的动力。
五是按照市场规则开展企业经营。企业在市场上不向国家要一些高过国民待遇的优惠条件，关键不能再有“等、靠、要”的思想，而是迈开双脚在市场里拼搏，这样才能真正赢得市场的尊重。同时，央企要提倡包容性的增长，和社会非公有制企业和睦相处、共生多赢。中国建材秉承“蓝海”战略，提倡与竞争者和谐，追求竞合关系，营造健康与良性的市场环境，因为只有行业健康了企业才能健康成长。南方水泥成立的背景是当年在浙江等地区，几百家水泥厂打价格战，每吨水泥价格从400多块钱打到200块钱以下，水泥行业出现全行业亏损，行业亟待整合。中国建材发现和遵循了这个行业发展的规律，着眼于系统解决行业共性问题，展开了大规模的联合重组并取得成功。
通过这几年走“央企市营”的道路，中国建材在建材领域里获得了快速成长。集团近几年净资产回报率在20%以上，连续被国资委评为A级企业，并被授予第二任期“业绩优秀企业”称号。
